日期：2026-01-17 12:47:52
21世纪经济报道记者 陶力
在创始人公开夺权、管理层动荡的阴影下，lululemon股价持续承压。1月14日，lululemon Athletica（LULU）股价下跌4.13%，收于203.14美元。该股在过去52周内累计下跌47.74%，年初至今下跌2.25%。
这家从加拿大瑜伽教室起步的运动品牌，正遭遇其创始人丹尼斯·奇普·威尔逊（Dennis Chip Wilson）的激烈抨击。他在媒体上列举管理层“五宗罪”，包括创新停滞、人才流失及品牌定位崩塌等。
尽管外界一度认为这位超级富豪早已淡出公司事务，威尔逊却强势发声，要求董事会进行改革，将权力交还“懂创意、懂品牌”的人。他声称，“只有这样，才能让股东安心，让公司重新涨起来，做出更有新意、质量更好的产品。”
2025年12月29日，威尔逊正式出手，宣布提名三位独立董事候选人，角逐2026年董事会席位。获提名人包括前瑞士高端鞋服品牌 On 的联合首席执行官 Marc Maurer、前 ESPN 首席营销官Laura Gentile，以及前动视首席执行官 Eric Hirshberg。
这场代理权之争胜负未定，但留给lululemon管理层的时间已然不多。现任首席执行官Calvin McDonald 将于1月31日卸任，其董事职务也将一并解除。威尔逊虽于2015年退出管理层，但至今仍是公司最大个人股东。
在其公开挑战下，lululemon不仅面临股价压力，更站在战略与治理调整的关键路口。
创业与失权一位被资本驱逐十年的创始人，在动荡时刻，向自己亲手创立的公司董事会发起了冲锋。威尔逊与lululemon董事会的恩怨，可以追溯至品牌创立之初的股权结构安排。他的失权之路，始于2003年那个关键的融资决定。
威尔逊出生于1956年，父亲是一名体育老师。从小热爱体育的他，曾获得过加拿大全国蝶泳比赛少年组冠军。1979年，威尔逊开始创业，成立了Westbeach Snowboarding品牌，一开始以售卖冲浪短裤为主，后来还卖起了滑雪板。
由于常年参与滑雪、游泳、铁人三项等高强度活动，威尔逊的身体也受到了一些伤痛的困扰，因此偶然接触到瑜伽这项运动。 在出售westbeach后，他一连看到了3次瑜伽：电话亭上的课程海报，路人在谈论，还有报纸上的文章。
因此，这也造就了威尔逊知名的“三眼法则”，他认为，“当我在短时间内看到某个东西3次，就代表它未来5到7年之间会成为趋势。”
1998年，他凭借卖掉第一个创业项目清偿债务后剩下的80万美元，以及“18年制MBA”获得的经验教训，在温哥华创办了lululemon。有意思的是，第一家lululemon门店，白天时是一家设计工作室，晚上则是瑜伽教室。
威尔逊会将瑜伽服装免费赠送给教练试穿，以根据他们的使用心得改良产品，同时店内设置了缝纫间，以便在现场修改。彼时，耐克、阿迪达斯、PUMA等品牌主要关注男性市场，女性运动市场还处于相对空白状态。
他将目标用户群体称为Super girls：受过高等教育、有健身习惯并有自己事业的女性。他对这个群体的定义是，32岁左右、经济独立、热爱健康生活的“超级女孩”。随后，品牌凭借舒适的品质与独特的设计迅速崛起。
到2003年，Lululemon在加拿大的业务已接近饱和，威尔逊开始思考国际化扩张。为此，他决定引入外部资本，这也成为他与公司命运的第一个转折点。因为，丧失董事会的控制权，正是从引入私募开始。
2005年，威尔逊以2亿美元的价格，将48%股权出让给安宏资本和高原资本。“在卖给私募之后，我对公司51%的控制权没有任何意义，因为我没有控制董事会的投票表决权。我需要获得法律确认，才能在私募股权交易和上市后控制大部分董事会席位。”威尔逊在《lululemon方法：创始人亲述》一书中反思了关于接受私募投资的经验教训。由于没有自己的董事班底，尽管仍拥有lululemon的绝对控股权，但他却没有控制董事会。
这笔交易为后续的矛盾埋下了伏笔。私募入股后，在安宏资本的提议下，锐步前高管鲍勃·米尔斯（Bob Meers）出任运营合伙人。尽管威尔逊明知鲍勃是“私募的人”，但仍同意了这一任命。随后，资本开始疯狂逐利。
鲍勃任期内，lululemon开启了扩张模式，全面进军美国市场，大规模开新店扩大规模，迅速推高了公司估值。2007年，lululemon在纳斯达克成功上市。
然而，上市后的平衡期并未持续太久。威尔逊与追求短期财务表现的职业经理人团队，矛盾逐渐激化。他批评鲍勃·米尔斯“只做表面功夫以求短期收益”。2013年，威尔逊因在电视采访中就产品质量问题发表争议言论，引发巨大的舆论风暴。同年晚些时候，他卸任了董事长职务。
2014年，由于lululemon股价萎靡不振，威尔逊建议，将一半的股份以及实际上的两个董事会席位出售给安宏资本，并给董事会换血。不过，交易完成后安宏资本并没有帮威尔逊实现目标。
年末，董事会成立了“特别委员会”来管理公司，而特别委员会由除威尔逊之外的所有董事组成。“安宏资本制造了一匹特洛伊木马来赶走我。”威尔逊的愤怒达到极限，他对第二任CEO克莉丝汀·戴恩依然表达了不满，称“通过削减开支、提高产品售价来创造坏利润，迎合华尔街，牺牲了产品品质和公司文化。”
离开自己一手创办的公司，威尔逊并未停止商业探索。2019年，他参与牵头的财团收购了亚玛芬体育，该集团旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙等品牌。2024年亚玛芬体育上市后，股价涨幅超35%，市值突破210亿美元。
这笔投资为他带来了丰厚的“第三桶金”，在福布斯全球亿万富豪榜上，奇普·威尔逊2024年财富估值为46亿美元，位列加拿大富豪榜前列；2025年有报道将其财富估计为67亿美元，排名第五。
利益棋盘的两面尽管创始人早已出局，但不得不承认的是，lululemon的崛起引爆了市场。2022年，lululemon以374亿美元的市值赶超阿迪达斯，成为仅次于耐克的全球第二大运动服饰集团；2023年年底，lululemon市值突破600亿美元；只不过截至记者发稿，其市值已经降至240.49亿美元。
在业绩不振的背景下，lululemon宣布首席执行官Calvin McDonald将于2026年1月31日卸任，公司正在寻找新的接班人。在得知这一消息后，威尔逊公开发表了一封措辞严厉的公开信，批评董事会“未能切实要求管理层承担产品创新的责任”。
他多年来的不满并未减少半分，“在目睹多年来的糟糕决策不断侵蚀品牌价值、损害股东利益后，我清楚地认识到，正是在我不断加大的压力下，Lululemon董事会才终于开始倾听意见。”
在他眼中，lululemon正在丧失“品牌灵魂”。他批评现任董事会缺乏零售行业的实战经验，未能有效应对库存积压与北美市场的增长困境。
在2025财年第三季度财报中，lululemon美洲市场净营收同比下降2%至17亿美元，占总营收的68%，这已是该市场连续多个季度表现疲软。
客观来说，Calvin McDonald在任期间，lululemon年收入增长2倍多，将全球业务拓展至30多个地区，眼下，中国已经成为了全球第二大市场。2025财年第三季度，lululemon中国市场净营收同比增长46%至4.654亿美元，可比销售额同比增长24%，成为全球增长的绝对核心。
对于管理层来说，中国市场的成功有本土化、重运营的优势，能否将经验复制到其他市场依然有难度。
2025年上海进博会期间，lululemon国际业务执行副总裁AndréMaestrini对21世纪经济报道记者称，除了男装，lululemon也在拓展更多品类。“我们在中国第二季度实现25%的增长，主要来自产品创新。我们将继续坚持这一路径——持续投入创新，同时保持中国市场价格的稳定。目前，我们每季度约有25%的产品为全新设计，明年这一比例将提升至三分之一。持续的产品创新，是吸引客人重复购买的关键。我们目前专注的核心品类包括瑜伽、跑步、训练、高尔夫、网球和日常出行。这些品类有一个共同点：既能满足运动需求，也适合日常穿搭。我们相信，这种多品类模式不仅能推动品牌持续成长，也能为客人提供更多选择。”
由此看来，为了打开市场空间，lululemon依然还会加快脚步扩张。据了解，埃利奥特投资管理公司持有lululemon超10亿美元股份，并主张任命拉尔夫·劳伦前高管简·尼尔森出任新任CEO。机构投资者的投票倾向，可能成为决定代理权争夺战胜负的关键。
从新任CEO人选猜想，威尔逊主导下lululemon希望回到时尚、高端的定位，这与旧的管理层扩品类、促下沉的策略也完全不同。
按照程序，公司董事会将评估所有提名，并建议股东在2026年年度股东大会上做出决定。
胜负未定随着股东大会的日期渐近，威尔逊在多个场合表示，自己已不再追求重返董事会，而是希望将权力交给懂创意、懂品牌的人。他甚至对媒体坦言：“lululemon就像我的孩子，我爱它胜过一切。”
眼下，lululemon还面临Alo Yoga、Vuori等新兴品牌的激烈竞争，公司如何应对这一轮危机也成为重大考验。
威尔逊的筹码是他作为创始人的品牌权威、近9%的股权，还有他提名的三位具备产品创新和品牌营销经验的董事候选人。Marc Maurer曾助力打造昂跑这一新兴运动品牌、Laura Gentile创办了ESPN旗下女性专属品牌、Eric Hirshberg则执掌过《使命召唤》等顶级游戏IP。此外，在Salomon，Arc’teryx等风靡全球的品牌，都有威尔逊的投资，这也充分说明了他的商业眼光和战略。亚玛芬体育于去年上市，今年股价涨幅超35%，市值突破210亿美元。
“其实在成熟国家，很多企业股权都是高度分散的，最大股东持股比例也不过就是百分之几。”中国人民大学金融学教授、中国上市公司协会独董专委会委员郑志刚在接受21世纪经济报道记者采访时表示，lululemon的这种股权分布也是常态，因此威尔逊当然具备很强的影响力。按照规定，他可以召集临时股东大会，也可以发起委托代理投票，还可以跟其他股东达成一致行动协议等等，寻求主要股东的认同。另外，进入董事会的成员属于相对重要的议案，要征得至少是1/2以上，甚至要2/3通过才可以。
不过，总体来看，威尔逊也会受到公司治理框架的掣肘。“在这个过程中，中小股东的力量会非常的重要，投票结果决定于股东的意向，背后要看提名的经理人是不是能有所作为，能不能带动企业走出困境。”郑志刚认为，这场纷争中，需要各方力量寻找到一个平衡点。
纵观威尔逊的创业历程，他依然保留着产品主义者近乎天真的“赤子之心”。然而商业世界的规则早已重构，资本意志与职业经理人效率优先的治理逻辑，构成了对创始人愿景的稀释。这场发生在千亿市值帝国的“夺权”战争，绝非孤例，它尖锐地揭示了现代公司治理中难以调和矛盾——创始人的品牌理想、资本对回报的刚性诉求以及职业经理人对规模与效率的追逐。
这位年已七旬的超级富豪，正以自身跌宕的经历，为所有创业者上了一堂商战课，如何在引入资本时守护自己的控制权？如何在规模扩张中不迷失品牌的调性？尤为重要的是，如何在权力游戏中，避免从创造者沦为“局外人”。
这堂课的价值，远超一场商业胜负本身。
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